Coaching Leadership

Un imprenditore tessile arriva in sessione convinto di aver “provato tutto” contro la concorrenza cinese: più qualità, più design, più sostenibilità. Mauro gli fa una domanda che lo spiazza: “Se tu volessi accelerare il fallimento della tua azienda, cosa faresti?” Elencando le risposte, l’imprenditore si accorge che sta già facendo quasi tutto ciò che porterebbe al disastro. Non gli mancavano le soluzioni. Gli mancava uscire dalla cornice in cui le stava cercando.

Prima dell’incontro: leggi l’introduzione alla Parte 2 del libro (dall’essere al fare) e il capitolo sul Leader Creativo, con guida di studio e taccuino riflessivo.

In aula entriamo nella prima delle quattro competenze del fare: la creatività, intesa non come talento ma come processo allenabile fatto di divergenza e convergenza. Lavoriamo sui quattro principi del pensiero divergente di Puccio — rimandare il giudizio, puntare alla quantità, fare connessioni, cercare la novità — e su due o tre tecniche di pensiero laterale di De Bono (rovesciamento, provocazione, input casuale), sperimentandole su casi reali portati dai partecipanti. Affrontiamo la trappola più comune: fermarsi alla prima idea ovvia, o lasciare che il Critico Interno giudichi prima ancora che un’idea sia nata.

Dopo l’incontro: porta con te la domanda “Ho davvero provato tutto, o ho provato tutto dentro la stessa cornice?” e annota nel taccuino un momento in cui hai giudicato un’idea — tua o altrui — troppo in fretta.

Nel 2012 Mauro investe 100.000 euro per costruire la piattaforma perfetta di formazione online, YumanPlus. Zero clienti. Non aveva validato nulla — si era fidato solo della sua intuizione. Anni dopo, con Luca, un manager che vuole lasciare tutto per aprire una consulenza, l’errore si ripete in scala diversa: business plan perfetto, logo pronto, ufficio trovato. Ma nessuna verifica reale. Bastano dieci telefonate a imprenditori veri per scoprire che il problema che Luca voleva risolvere non era quello che i clienti sentivano — e che forse Luca non voleva nemmeno fare il consulente.

Prima dell’incontro: leggi il capitolo sul Leader Lean, con guida di studio e taccuino riflessivo.

In aula lavoriamo sulla seconda competenza del fare: non innamorarsi della prima idea, ma metterla alla prova prima di costruirla. Partiamo da una distinzione che cambia tutto: un problema ha sempre una soluzione, ma non è detto che una soluzione risolva il problema giusto. Impariamo a identificare la riskiest assumption — l’ipotesi che, se falsa, fa crollare tutto il resto — e a costruire un MVP per testarla: interviste ai clienti, pre-ordini, Customer Trial “Mago di Oz”. Esercitiamo su casi portati dai partecipanti la domanda che il coach fa al posto del consulente: non “qual è la soluzione”, ma “qual è l’assunzione più rischiosa, e come la testiamo domani mattina?” Affrontiamo la trappola tipica: scambiare l’esperienza per sapere, e saltare la verifica perché “tanto lo so già”.

Dopo l’incontro: porta con te la domanda “Lo so, o penso di saperlo?” e annota nel taccuino una decisione recente presa senza aver testato nulla nella realtà.

Luca torna con un Gantt perfetto: dodici mesi, quattro fasi, budget da 200.000 euro, prototipo previsto al nono mese. “Ce l’ho fatta”, dice, orgoglioso. Ma alla domanda “Cosa succederebbe se i sales manager ti dicessero che il prototipo non funziona?”, il piano inizia a scricchiolare. Tre settimane dopo Luca torna con qualcosa di diverso in mano: non un Gantt, ma il primo pezzo di prodotto consegnato in due settimane. Sei mesi dopo, ha finito prima, speso meno e imparato cose che nessun piano iniziale avrebbe potuto prevedere. Ha scoperto da solo che quel modo di lavorare si chiama Agile.

Prima dell’incontro: leggi il capitolo sul Leader Agile — i quattro valori del Manifesto, i dodici principi, le quattro stance (formazione, coaching, mentoring, facilitazione) — con guida di studio e taccuino riflessivo.

In aula lavoriamo sulla terza competenza del fare: eseguire in cicli brevi invece che in un unico grande piano. Dopo il Lean (vale la pena costruirlo?), l’Agile risponde a una domanda diversa: come lo costruiamo senza perdere il contatto con la realtà? Esploriamo i quattro valori del Manifesto come bussola comparativa — persone più che processi, funzionante più che documentato, collaborazione più che contratto, adattamento più che piano — e ci alleniamo a riconoscere quale delle quattro stance serve in un dato momento: quando insegnare, quando fare mentoring, quando facilitare, quando fare coaching vero. Lavoriamo su casi dei partecipanti la trappola più insidiosa: scambiare rigidità per coerenza, e restare fedeli al piano anche quando il territorio è già cambiato.

Dopo l’incontro: porta con te la domanda “Sto rispettando il piano, o sto raggiungendo l’obiettivo?” e annota nel taccuino un progetto — tuo o del tuo team — in cui stai aspettando la fine per scoprire se funziona, invece di consegnare valore lungo il percorso.

Mark, CEO tedesco, ingegnere brillante, ha vinto un finanziamento europeo da 2 milioni di euro per una startup fintech. In sessione elenca con precisione tutti i rischi tecnici del progetto — UX, scalabilità, tempi di sviluppo — tutti già presidiati. Poi Mauro fa una sola domanda: “Quanto sei sicuro che le persone abbiano davvero questo problema, e che siano disposte a pagare per risolverlo?” Mark cita un’survey con l’80% di interesse. “Cosa ha fatto quell’80% dopo aver risposto?” Silenzio. “Niente, era solo una survey.” “Che differenza c’è, per te, tra queste due cose?” Mark abbassa lo sguardo: “Una è un’opinione. L’altra è una scelta.”

Prima dell’incontro: leggi il capitolo sul Leader Consapevole — Sistema 1 e Sistema 2 di Kahneman, i bias cognitivi (ancoraggio, conferma, effetto alone), il principio WYSIATI — con guida di studio e taccuino riflessivo.

In aula cambiamo piano: non più una competenza del fare, ma la mente che decide dietro ogni competenza. Esploriamo come il Sistema 2, invece di correggere il Sistema 1, spesso ne scrive solo il comunicato stampa — costruendo argomenti razionali a sostegno di una decisione già presa dall’intuizione. Lavoriamo su casi reali dei partecipanti per riconoscere tre bias in azione: l’ancoraggio (il primo dato che condiziona tutto), il bias di conferma (cercare solo le prove comode) e l’effetto alone (una qualità che illumina — o oscura — tutto il resto). Ci alleniamo con domande che risvegliano il Sistema 2: “Che cosa mi farebbe cambiare idea?”, “Cosa sto dando per scontato?”. Affrontiamo la trappola più insidiosa di questo capitolo: credere di vedere tutta la realtà (WYSIATI) quando si vede solo la parte più visibile, più recente, più comoda.

Dopo l’incontro: porta con te la domanda “Sto decidendo con tutta la realtà, o solo con la parte che vedo?” e annota nel taccuino una convinzione recente che non hai mai davvero messo alla prova.

I cinque schemi che abbiamo attraversato finora — Carismatico, Creativo, Lean, Agile, Consapevole — non vivono mai da soli. Nella vita reale arrivano insieme, spesso in disordine, spesso nel momento sbagliato. Questo ultimo incontro non aggiunge un sesto schema da studiare: mette alla prova i cinque che già conosciamo, facendoli lavorare insieme su casi veri.

Prima di venire in aula, ripasso velocemente i cinque capitoli — non per imparare qualcosa di nuovo, ma per guardare indietro a una situazione mia con occhi diversi. Cerco un episodio in cui, con il senno di poi, riconosco quale schema ho usato, quale mi sarebbe servito, e in quale momento esatto la sequenza si è rotta. Non serve un episodio perfetto: serve un episodio vero.

In aula non ci sono nuove teorie da imparare. Ci sono i casi che ognuno porta, e il lavoro consiste nel discuterli insieme, in piccoli gruppi prima e poi in plenaria, cercando di rispondere a una domanda semplice ma scomoda: in quel momento, quale schema serviva davvero — e quale invece si è usato per abitudine, comodità, o riflesso? A volte manca il Carismatico, e si agisce senza presenza né autenticità. A volte manca il Consapevole, e si scambia la prima impressione per tutta la realtà. A volte si salta il Lean e si corre a costruire una soluzione che nessuno ha ancora validato. Non c’è una sequenza giusta da memorizzare: c’è un solo muscolo da allenare, quello di fermarsi un istante e scegliere, invece di procedere per automatismo.

Ed è proprio l’automatismo la trappola di questo incontro — più insidiosa di tutte le altre viste finora, perché non appartiene a un singolo schema ma a tutti insieme: usare quello che ci viene più naturale, invece di quello che la situazione chiede.

La domanda con cui si chiude il percorso è questa: quale schema sto usando adesso — lo sto scegliendo, o sto solo ripetendo il mio riflesso abituale?